UNIVERSIDAD DEL VALLE DE GUATEMALA Facultad de Ingeniería IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN DE REDUCCIÓN DE MERMAS EN EL ÁREA DE PANIFICACIÓN Y SERVICIO DE ALIMENTACIÓN EN UNA CADENA DE SUPERMERCADO DE GUATEMALA Guatemala 2018 IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN DE REDUCCIÓN DE MERMAS EN EL ÁREA DE PANIFICACIÓN Y SERVICIO DE ALIMENTACIÓN EN UNA CADENA DE SUPERMERCADO DE GUATEMALA UNIVERSIDAD DEL VALLE DE GUATEMALA Facultad de Ingeniería IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN DE REDUCCIÓN DE MERMAS EN EL ÁREA DE PANIFICACIÓN Y SERVICIO DE ALIMENTACIÓN EN UNA CADENA DE SUPERMERCADO DE GUATEMALA Trabajo de graduación en modalidad de Megaproyecto presentado por Miriam Friné Chinchilla Palma para optar al grado académico de Maestría en ciencia y tecnología de alimentos Guatemala 2018 INDICE Páginas Lista de los tablas iv Lista de graficas vi Lista de figuras vii Resumen ix I. Instrucción 1 II. Antecedentes 2 A Marco contextual 2 B Alcances de las pérdidas y el desperdicio de alimentos 4 C Desperdicio en supermercados a nivel mundial 7 D Merma 8 E Supermercados a nivel mundial 11 III Objetivos 15 A Objetivos general 15 B Objetivos específicos 15 IV Justificación 16 V Marco teórico 18 A. Metodología de evaluación de merma de la panificación 18 B. Servicio de alimentación 19 C. inventarios 23 D. Mejora continua en el control de mermas 36 V. Metodología 43 A. Metodología utilizada para tesis 43 B. Localización 45 C. Diagnóstico de la situación actual de áreas de panificación y servicio de alimentación en una cadena de supermercado 50 D. Análisis de datos 53 E. Implementación de mejora para la reducción de mermas en áreas Panificación y servicio de alimentación 62 VI Análisis de resultados 67 A Análisis de la situación actual 67 B. Identificación y representación de los de defectos en área panificación 74 C. Identificación y representación de los de defectos en área panificación 78 D. Diseño del plan de mejora para la reducción de merma en área de panificación y servicio de alimentación. 87 VII Conclusiones 100 VIII Recomendaciones 101 IX Bibliografía 102 X Anexos 108 iii LISTA DE TABLAS Tabla No. 1 Guatemala: Perfil de supermercados en operación 15 Tabla No. 2 Plan piloto de recolección de información 47 Tabla No. 3 Recolección datos: Plan de control de proceso y producto terminado 48 Tabla No. 4 Manejo de Materia prima 49 Tabla No. 5 Plan de control de proceso en área servicio de alimentos 50 Tabla No. 6 Clasificación de los productos con mayor desperdicio 50 Tabla No. 7 Estratificación por tipo de producto 51 Tabla No. 8 Formato de entrevista a operarios 51 Tabla No.9 Selección de productos 53 Tabla de No.10 Estratificación por tipo de producto 54 Tabla No.11 Mermas generadas en el proceso 55 Tabla No. 12 Estratificación del proceso 55 Tabla No. 13 Estratificación por tipo defecto representado en dos semanas 58 Tabla No.14 Diagrama de Pareto de productos con mayor desperdicio 58 Tabla No.15 Defectos más comunes en el área de servicio de restaurante 59 Tabla No.16 Defectos más comunes en el área de panificación 60 Tabla No. 17 Estratificación por tipo de defecto presente por mes 61 Tabla No.18 Causas probables del taller de lluvia de ideas con los operarios 62 Tabla No. 19 Diagrama de causas y efecto (ISHIKAWA) 62 Tabla No.20 Causas raizales de los defectos estudiados 64 Tabla No. 21 Plan de acción para dar solución a las causas raizales 65 Tabla No. 22 Plan de capacitación 66 Tabla No. 23 Plan de control de mermas en el proceso panificación y servicio de alimentación 68 Tabla No. 24 Proceso con mayor generación de productos mermados en el área de Panificación, diciembre 2016, a abril 2017 70 Tabla No. 25 Estratificación por tipo de proceso que genera merma en el área de panificación 71 Tabla No. 26 Proceso con mayor generación de productos mermado en área de servicio de iv alimentación de diciembre 2016, a abril 2017 72 Tabla No. 27 Estratificación por proceso en el área de servicio de alimentación 74 Tabla No. 28 Descripción de los defectos más comunes en el proceso de exhibición en área de panificación 77 Tabla No. 29 Estratificación por defectos de los productos mermados en área de panificación en el proceso de exhibición 78 Tabla No. 30 Descripción de los defectos más comunes en el proceso de exhibición 81 Tabla No. 31 Estratificación de los productos mermados en el proceso exhibición para el área de servicio de alimentación 81 Tabla No. 32 Causas probables más representativas obtenidas del taller de lluvia de ideas 88 Tabla No. 33 Actividades para la implementación de un plan para reducción de mermas 90 Tabla No. 34 Plan de acción para las áreas de panificación y servicio de alimentación 91 Tabla No. 35 Conformación del equipo de mejora 92 Tabla No. 36 Plan de capacitación 93 Tabla No. 37 Tabla comparativa del valor mermado mensual en el área de panificación 95 Tabla No. 38 Tabla comparativa del valor mermado en el área de servicio de alimentación 96 Tabla No. 39 Indicadores generados para merma o desperdicio 99 Tabla. No. 40 Plan de control para monitorear la implementación del plan de acción mejoras en área panificación 95 Tabla. No. 41 Plan de control para monitorear la implementación del plan de acción de mejoras en área servicio de alimentación 95 v LISTA DE GRÁFICAS Gráfica No. 1 Pérdidas y desperdicios a nivel mundial 4 Gráfica No. 2 Pérdidas y desperdicios de alimentos en América Latina por Segmento de la cadena alimenticia 6 Gráfica No. 3 Sistemas productivos 27 Gráfica No. 4 Diagrama de Pareto por tipo de producto 55 Grafica No. 5 Diagrama de Pareto por tipo de proceso 56 Grafica No. 6 Procesos con mayor generación de merma en el área de panificación 70 Gráfica No. 7 Diagrama de Pareto para el costo total en el proceso del área de panificación 71 Gráfica No. 8 Procesos que generan merma en área de servicio de alimentación 74 Gráfica No. 9 Pareto del costo total en los procesos del área de servicio de alimentación 76 Gráfica No. 10 Diagrama de Pareto de los productos que generan mayor merma en el proceso de exhibición para área de panificación 79 Gráfica No. 11 Diagrama de Pareto de los productos mermados en el proceso de exhibición en el área de servicio de alimentación 82 Gráfica No. 12 Merma mensual del área de panificación 95 Gráfica No. 13 Merma mensual de servicio de alimentación 96 Gráfica No.14 Comportamiento de la merma de área de panificación y Servicio de Alimentación de diciembre 2016, a agosto 2017 97 Gráfica. 15 Indicador de merma en total de mermas para áreas de panificación y servicio de alimentación año 2017 101 vi ÍNDICE DE FIGURAS Figura No. 1 Metodología utilizada para tesis 46 Figura No. 2 Análisis de ajuste de color en área de panificación 84 Figura No. 3 Análisis de ajuste de volumen en área de panificación 84 Figura No. 4 Análisis de la causa de fermentación en el área de panificación 85 Figura No. 5 Análisis de la causa de exhibición en el área de panificación 85 Figura No. 6 Análisis de la causa de fermentación en el área de servicio de alimentación 86 Figura No. 7Análisis de la causa del problema color en área de servicio de alimentación 87 Figura No. 8 Análisis del problema de exhibición de servicio de alimentación 87 vii RESUMEN De acuerdo con la Organización de la Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura -FAO-, indica que la alimentación es un derecho humano universal y a alimentarse dignamente, desde el año 2010 han realizado estudios sobre las mermas y desperdicios de alimentos en varios países, estableció que algunas causas más frecuentes, que las originan son: el comportamiento del consumidor que cada día es más exigente al momento de adquirir sus productos, otro factor es la ausencia de planes y programas en la preparación de alimentos entre la cadena de suministros y producción en los puntos de venta final al consumidor. Actualmente, los supermercados ofrecen alimentos preparados para el consumo inmediato, por lo que deben de mantener la calidad, apariencia, frescura e higiene en su preparación y venta final, este proceso conlleva la implementación de planes y programas para la reducción mermas y desperdicios. En Guatemala, derivado a la vida cotidiana de los habitantes en la ciudad, algunos supermercados han implementado la venta de alimentos preparados, que representan el 30% del total de sus ingresos, un 40% lo genera la venta de productos alimenticios y de la canasta básica, y el resto entre otros productos no alimenticios. El presente estudio, tiene como fin en diseñar e implementar un plan en la reducción de mermas en las áreas de panificación y servicio de alimentación en una cadena de supermercado en Guatemala, que permita ahorro en la preparación de alimentos, así mismo mejorar la rentabilidad del negocio a través de las ganancias. Para realizar el presente estudio, se utilizaron métodos y técnicas de investigación, como la entrevista, cuestionario y la aplicación de las herramientas de análisis de los datos obtenidos, entre ellos el diagnostico, lluvias de ideas e identificación del problema, manejo de inventarios, clasificación de los productos que generan mayor merma en el área de panificación y servicio de alimentación. Posteriormente, se diseña el plan de mejora de acuerdo a las acciones propuestas para dar solución a las causas raizales y defectos encontrados, en base al ciclo de: plantear, hacer, verificar y actuar, para toma de acciones y mejora continua del proceso actual, realizando capacitaciones al personal, control de procesos, auditorías de inventarios de materia prima y producto terminado y la implementación de un plan de calidad. viii El plan de acción a diseñar permitirá reducir los niveles de mermas al proceso y al producto, con el fin de generar beneficios tangibles para el supermercado y el cliente final, a cumplir con los requisitos del supermercado e incrementar la competitividad, productividad y posicionamiento del supermercado. ix I. INTRODUCCIÓN En la actualidad la mayoría de los supermercados están reestructurándose y haciendo grandes esfuerzos con la finalidad de operar con mayor efectividad en un mercado competitivo. Los supermercados dentro de sus instalaciones manejan áreas de producción y venta de alimentos listos para el consumo, pero dentro de sus procesos y producto terminado se generan grandes pérdidas que se vuelven ineficientes, por lo cual surge la necesidad de diseñar un plan de mejoras que logre su reducción. El mejoramiento de todos los procesos productivos requiere de un estricto control sobre los mismos, para poder tomar acciones necesarias, que conduzcan al supermercado a conseguir sus objetivos, este control debe abarcar aspectos muy importantes como lo son: la calidad de los productos, el mantenimiento de los equipos, rendimientos de materia prima, control de mermas o desperdicios, los métodos de trabajos aplicados y mano de obra utilizada. Las mermas, son consideradas un factor importante que incide negativamente en la productividad de los supermercados en el área de alimentos; éste será el tema del estudio en el presente trabajo, ya que actualmente el supermercado en estudio presenta deficiencias en el control de los mismos. Inicialmente, se realizará un diagnóstico de la situación actual en las áreas de panificación y servicio de alimentos con respecto a la generación de merma en el proceso, rendimientos, el producto terminado, las mermas más representativas en el proceso del área de panificación y servicio de restaurante. La segunda fase, consistirá en el desarrollo del diseño de un plan de mejora para la reducción de mermas en las áreas de panificación y servicio de alimentos en el proceso, basándolo en el análisis de los resultados obtenidos en el diagnóstico. La última fase, consistirá en la implementación del plan de mejora propuesto, que impactará en el costo del desperdicio, convirtiéndose indirectamente en una gran oportunidad para disminuir costos de no calidad, evitando reclamos, reposiciones o devoluciones por producto en mal estado, lo que implica pérdidas de la confiabilidad del supermercado y disminución a nivel de competitividad. 1 II. ANTECEDENTES A. MARCO CONTEXTUAL En la Ciudad de Guatemala se inaugura en el año 1999 el primer Club de supermercado, ubicado en la zona 11, en el sector de Miraflores caracterizado por su variedad y abundantes comercios, bancos, vías de ingresos y salidas, con frecuencia diaria de personas, de la ciudad como del interior. En la actualidad cuenta con otros dos supermercados, y derivado a los requerimientos de la casa matriz e internacionales, ofrece a sus clientes productos y servicios de calidad para mantener un mismo estándar en América latina y el Caribe. Una de las características del supermercado es que el cliente debe de contar con una tarjeta de membresía para realizar compras, para optar a los bajos precios y la exclusividad y variedad de artículos importados y nacionales, en empaques unitarios o al por mayor, adicionalmente para que sean incluidas en las compras de los demás productos, brinda como servicio de valor agregado la venta de pasteles, donas, magdalenas, lo relacionado a panificación y comida lista preparada para llevar, lo que provoca mermas y perdidas entre la cadena de suministros y la producción por la ausencia de un plan de mejora de procesos. Cabe indicar que la Organización de la Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura -FAO- por medio de la iniciativa Save Food, colabora con organismos internacionales, el sector privado y la sociedad civil para permitir que los sistemas alimentarios reduzcan la pérdida y el desperdicio de alimentos, tanto en países en desarrollo como en los países en el mundo industrializado, con resultados de sensibilización sobre el impacto y soluciones, colaboración y coordinación a nivel mundial, desarrollo de políticas, estrategias, planes y programas para la reducción de pérdidas y el desperdicio, y apoyo a programas implementados en el sector privado y público, en un marco internacional como son los Objetivos de Desarrollo del Milenio. A continuación, se presenta la Visión, Misión y Objetivos que el Supermercado tiene para lograr satisfacer a sus miembros. 1. Visión. Ser una empresa líder en la venta de productos y servicios dedicada a nuestros socios, y orientada estratégicamente hacia la venta por volumen, brindando calidad, satisfacción y precios bajos a la clase consumidora que emerge rápidamente en América Latina, Asia y el Caribe. 2 4 B. ALCANCE DE LAS PÉRDIDAS Y DESPERDICIO DE ALIMENTOS MUNDIALES 1. Pérdidas y desperdicio de alimentos. Las pérdidas de alimentos se refieren a la disminución de la masa disponible de alimentos para el consumo humano a lo largo de la cadena de suministro, pero principalmente en las fases de producción, post-cosecha, almacenamiento y transporte. El desperdicio de alimentos se refiere a las pérdidas derivadas de la decisión de desechar los alimentos que todavía tienen valor y se asocia principalmente con el comportamiento de los vendedores mayoristas y minoristas, servicios de venta de comida y consumidores. (Düsseldorf, 2014) Según la Organización de la Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura -FAO-, las pérdidas de alimentos se refieren a la disminución de la masa disponible de alimentos para el consumo humano a lo largo de la cadena de suministro, pero principalmente en las fases de producción, post-cosecha, almacenamiento y transporte. El desperdicio de alimentos se refiere a las pérdidas derivadas de la decisión de desechar los alimentos que todavía tienen valor y se asocia principalmente con el comportamiento de los vendedores mayoristas y minoristas, servicios de venta de comida y consumidores. El Banco Mundial, de acuerdo a sus estadísticas muestra entre un cuarto y un tercio de los alimentos producidos anualmente para consumo humano a nivel mundial se pierde o desperdicia. Más de la mitad de estos alimentos perdidos o desperdiciados corresponden a cereales. Más de un tercio de las pérdidas ocurren a nivel de los consumidores. Gráfica No. 1 Pérdida y desperdicio de alimentos Banco Mundial Fuente: Con base en información de Banco Mundial. 5 La gráfica anterior muestra que el desperdicio en países desarrollados alcanza el 56%, mientras que 44% lo generan los países en desarrollo. Además, el 87% de pérdida y desperdicio se debe a producción, almacenamiento y transportes. En América Latina y el Caribe, de acuerdo con el anuario estadístico de la Organización de la Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura -FAO- estima que el 6% de las pérdidas mundiales de alimentos se dan cada año, la región pierde y/o desperdicia alrededor del 15% de sus alimentos disponibles. Los eslabones de la cadena donde más se pierden y desperdician alimentos, son a nivel de producción y del consumidor. Gráfica No. 2 Pérdidas y desperdicios de alimentos América Latina Segmento de la cadena alimenticia Fuente: Según a información de la FAO. En la gráfica se muestra que el 27% de los desperdicios ocurren a nivel del consumidor; el 28% de las pérdidas a nivel de producción, el 17% de los desperdicios ocurre en mercado y distribución y el 22% de las pérdidas se dan durante el manejo y almacenamiento y el 6% restante a nivel de procesamiento. 2. Causas y prevención de las pérdidas de alimentos. En los países industrializados se desperdician alimentos en el momento que la producción excede la demanda. En ocasiones, los agricultores, con el fin de garantizar la entrega de las cantidades acordadas y anticipándose al impredecible mal tiempo o a los ataques de plagas, hacen planes de producción por si acaso y producen cantidades superiores a las necesitadas, incluso si las condiciones son regulares. Al producir más de lo necesario, una parte de las cosechas excedentarias se vende a los procesadores de alimentos o como comida para animales. Sin embargo, esto no suele ser económicamente rentable puesto que los precios en estos sectores son mucho menores que en el sector minorista. (Stuart, 2009). 3. Prevención del desperdicio de alimentos. Una de las formas más simples es a través de la comunicación y cooperación entre agricultores. El riesgo de sobreproducción podría reducirse mediante la cooperación entre agricultores, si los cultivos excedentarios de una explotación agrícola resolvieran la escasez de cultivos de otra. En los países en desarrollo, y a veces los países desarrollados, se pierden alimentos debido a una recolección prematura. 8 En Guatemala no se tienen datos estadísticos de desperdicios o mermas operativas de los actuales supermercados en el país, pero se estima que estos sean relativamente similares a los países que se mencionan. D. MERMA Merma es refiere a la pérdida física, en el volumen, peso o cantidad de las existencias, ocasionada por causas inherentes a su naturaleza o al proceso productivo. (Bruzzi, 2014) 1. Merma en el mercado del retail. No todos los supermercados evalúan su merma de la misma forma, o no contemplan en este número de igual manera todo lo que merma representa. (Bruzzi, 2014) Algunos supermercados toman la totalidad de su pérdida como número de merma; otros solo la pérdida provocada por factores desconocidos, que impacta en el resto de forma directa al margen de ganancias. Esto impide hacer comparaciones y estimar un número que indique cuál sería la media aceptable a nivel de país y de región, que dificulta saber si los resultados son óptimos o no; por ende, si se realiza un buen trabajo, es recomendable tomar de cada mercado tan solo las posibilidades de merma que cada uno tiene para no afectar sus rentabilidades. Pero para todo el concepto de merma surge del mismo modo: resultado de la diferencia de su stock teórico y el stock físico de las mercaderías que comercializan. (Bruzzi, 2014) Este concepto es válido para cualquier comercio o para cualquier área de comercialización, tanto food o no food. (Bruzzi, 2014) Generalmente, el monto de dinero que representa la merma es calculado porcentualmente sobre los números de ventas para poder visualizar su impacto y lo que representa sobre los márgenes de rentabilidad. Según este concepto, la merma se podría dividir en dos grandes grupos: • Merma conocida • Merma desconocida (Bruzzi, 2014) 9 2. Merma conocida. Representa todas las pérdidas de las cuales se conocen las causas que las provocaron, lo que permite tomar acciones directas sobre estas para obtener resultados de forma rápida, hay que minimizar y controlar su impacto. “Existen gran cantidad de factores que provocan merma los que se detallan a continuación” (Bruzzi, 2014). a. Vencimientos. La totalidad de los productos que conforman las áreas de alimento, cuenta con fechas de vencimiento y en una estructura comercial organizada. Este tipo de pérdidas deberían estar contempladas desde las etapas de negociación de compras hasta en los cálculos de márgenes que estos productos pueden brindar por su venta. (Bruzzi, 2014) b. Roturas. Generalmente las pérdidas provocadas por las roturas pueden contemplarse también dentro de las posibles pérdidas de margen, si los volúmenes de exhibición y rotación de mercaderías son lo suficientemente acotadas como para mantener una relación entre la posible pérdida y los márgenes deseados. Si estas condiciones no se dan, las pérdidas provocadas por las roturas pueden tornarse un serio problema, hasta representar un alto porcentaje del total de la merma. (Bruzzi, 2014) Existen varias causas que provocan roturas: • Fallas de empaque de los productos. • Mala manipulación en los procesos de reposición. • Mala manipulación por parte de los clientes de los productos exhibidos. • Mala estiba de productos de los lugares de depósito o almacenamiento. • Traslado de la mercadería a los puntos de venta, desde el proveedor o centros de distribución. (Bruzzi, 2014) c. Robos detectados. Si bien el robo es el término más asociado a la palabra merma, ya que no se pueden determinar las causas del faltante de mercadería, el robo detectado, como bien dice la palabra, es todo aquel que se puede establecer como tal, tanto porque pudo observarse el momento concreto del hecho o porque se detectó parte del mismo, o sólo el empaque de un producto, lo que dará certeza de la causa del faltante. (Bruzzi, 2014) 10 Primero, la empresa conoce cuál es la utilización anual de los artículos que se encuentran en el inventario. Segundo, la frecuencia con la cual la empresa utiliza el inventario no varía con el tiempo. Tercero, los pedidos que se colocan para reemplazar las existencias de inventario se reciben en el momento exacto en que los inventarios se agotan. (Delgado, 2006) 3. Merma desconocida. Se hace referencia a todas las pérdidas que no podemos atribuirle una causa, lo que provoca que se tengan que realizar investigaciones o análisis de las posibles causas, con la investigación podemos determinar la causa de la pérdida, pero no se le atribuye un proceso, se determinarán varias posibles causas, lo que llevará indefectiblemente a plantear acciones que cubran o remedien la mayor cantidad de estas causas; sino sobre varias causas. (León, 2008) a. Errores administrativos. Pueden agruparse en este gran grupo todos los errores ya sean voluntarios o involuntarios que se producen durante toda la cadena de distribución y administración de mercadería dentro de un negocio, los más comunes son los que se enumeran a continuación: 1) Errores de transferencias de mercadería entre los centros de distribución, es aplicable en la recepción de mercancías de proveedores directos y que, al no contar con un nivel de control acorde, no pueden ser detectados los errores provocados por el proveedor. 2) Malos conteos de mercadería al momento de realizar inventarios de la misma. 3) Errores de facturación, existen posibilidades de que la mercadería tanto del sistema como del sistema de administración de stock corresponde a un tipo de producto y precio, y para el sistema de facturación es otro totalmente distinto o similar, lo cual genera que la mercadería salga del local sin registrarse debidamente, y genera una pérdida en la gran mayoría de los casos. (León, 2008) 11 b. Robos y fraudes. Dentro de este grupo se incluyen todos los robos perpetrados por clientes y empleados del negocio que no pudieron ser detectados y, por lo tanto, no quedaron registros del lugar, modalidad y cantidad de los productos sustraídos. Hablar de fraude son todas las técnicas utilizadas por clientes y empleados o en el peor de los casos en convivencia entre ambos para obtener un beneficio económico en desmedro del negocio. ((León, 2008) E. SUPERMERCADOS A NIVEL MUNDIAL 1. Panorama general del sector de mercado retail en el mundo. El sector enfocado al detalle (retail) del mercado minorista, ha observado una notoria presencia no sólo en América Latina sino que a nivel mundial, especialmente a partir de la década de los ochenta cuando se registraron importantes cambios: la concentración de la industria, el auge de las cadenas de supermercados y de los hipermercados, con sus políticas de precios bajos y otras estrategias de mercado que hacen que el consumidor opte por estos establecimientos para abastecer su demanda de productos de consumo personal y familiar. De hecho, países de África, América Latina y Asia, especialmente India y China, se han convertido en nuevos objetivos estratégicos de este sector. Se trata de mercados vírgenes donde la mayoría de la población se abastece en los mercados locales y prácticamente no existe un comercio al por menor organizado y tecnificado, o al menos dista del de los países del primer mundo. En la India, por ejemplo, el 95% del mercado al detalle se encuentra en manos de pequeños negocios familiares, sin acceso a la tecnología digital. (Wyman, 2013) De acuerdo a un informe de la Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y Alimentación FAO, del año 2004, sobre el estado de la inseguridad alimentaria de América Latina y Asia, estas han sido las regiones del planeta que han experimentado una mayor inversión por parte de las corporaciones multinacionales alimentarias, por lo que las ventas de alimentos a través de los supermercados han crecido considerablemente tanto en América Latina como en Asia Oriental y Sur-oriental. Vale decir que, en los países más grandes y desarrollados de América Latina, la cuota de ventas de los supermercados pasó de un 15%-20% en el año 1990 al 60% en el año 2000. En Asia, el auge de los supermercados empezó más tarde, pero despegó de forma todavía más rápida. (FAO, 2004) En tan solo veinte años, de 1980 al 2001, las cinco cadenas de supermercados más grandes del mundo ampliaron el número de países en que operaban en al menos un 270%. Actualmente, las cadenas más grandes controlan entre el 65% y 95% de las ventas que se realizan en los supermercados en América Latina. El rápido aumento y la creciente concentración de los supermercados tienen profundas repercusiones en la seguridad alimentaria y en el bienestar nutricional de las personas situadas en ambos extremos de la cadena, desde los 12 Agricultores que deben adaptarse a los requisitos y normas impuestas por unos mercados en continua evolución hasta los consumidores de las zonas urbanas que cada vez dependen más de los alimentos distribuidos por estas cadenas (FAO, 2004). Por otra parte, y a efecto de medir la presencia del mercado minorista en el mundo, datos recientes, indican que este mercado generó en 2010 una cifra superior a los US$10.5 billones en ventas, y se espera que el mismo crezca anualmente a una tasa de 5% hasta el 2015, con lo cual se excedería los US$13.2 billones. Es preciso mencionar que, alimentos y provisiones representan el principal segmento de mercado, el cual es abastecido en su mayoría por supermercados e hipermercados, genera más de US$6.63 billones en 2010 (63% del mercado global). Otros productos comprendidos en el sector del comercio minorista no menos importantes, incluyen la informática y la electrónica, automoción retail, muebles para el hogar, ropa al por mayor y al por menor en almacenes de especialidad. (FAO, 2004) 2. Principales características del sector de los supermercados en Centroamérica. El comercio al retail, y particularmente el realizado por los supermercados e hipermercados, presenta características similares en cuanto a su modus operandi, dado como está estructurado el sector, en donde la principal característica es que dos o tres cadenas de supermercados dominan el comercio al detalle. (Gain, 2010) a. Supermercados en Guatemala. El sector de los supermercados masivos y al detalle en Guatemala está básicamente controlado por tres cadenas de supermercados: Price Smart, Wal Mart y La Torre, las cuales venden alrededor del 40% de los productos alimenticios. Aproximadamente el 70% de los supermercados están ubicados en la ciudad de Guatemala; aunque en los últimos tres años la mayoría de los supermercados que se han adicionado se ubican en el interior del país y sus ventas continúan en crecimiento. Cabe mencionar que alrededor del 70% de los productos son vendidos en mercados al aire libre donde los productores venden sus productos frescos. Asimismo, funcionan las llamadas tiendas de barrio o pulperías y pequeñas tiendas con un promedio de 30 pies cuadrados. Según las hojas de estadísticas de ISO, 2001. 13 Tabla No. 1 Perfil de supermercados en operación Guatemala Empresa Propiedad No. tiendas Localización Observaciones PriceSmart Local/USA 3 Ciudad de Guatemala Importador directo y distribuidor Walt Mart Local/Walmart Central American Group 7 Ciudad de Guatemala, Quetzaltenango Importador directo, mayorista y distribuidor y mayorista La Torre Local 24 Ciudad de Guatemala, Escuintla, Quetzaltenango Importador directo y distribuidor Paiz Supermercado Local/Walmart Central American Group 28 Ciudad de Guatemala, Huehuetenango, Cobán, Coatepeque y Chiquimula Importador directo, mayorista y distribuidor Maxi Despensa Local/Walmart Central American Group 29 Ciudad de Guatemala, Retalhuleu, Escuintla, Quetaltenango, Chimaltenango, Santa Cruz del Quiché, Jutiapa Importador directo, mayorista y distribuidor Maxi Bodega Local/Walmart Central American Group 14 Ciudad de Guatemala, Retalhuleu, Escuintla, Chimaltenango, Huehuetenango, Petén Importador directo, mayorista y distribuidor Despensa Familiar Local/Walmart Central American Group 113 Ciudad de Guatemala, Baja Verapaz, Alta Verapaz, San Marcos, Cobán, Sacatepéquez Escuintla, Santa Rosa, Jalapa, Chimaltenango, Totonicapán, Quetzaltenango, El Progreso, Petén, Sololá, Zacapa, Izabal, Retalhuleu, Jutiapa, El Quiché Importador directo, mayorista y distribuidor Unisuper/Econo- super Local 18 Ciudad de Guatemala Distribuidor Fuente: Elaboración propia, con base en información de Gain, 2010. La tabla anterior, muestra los tres principales Supermercados en Guatemala, y los demás que se unen a la distribución, venta y servicios de alimentos, en Guatemala. Otras características de los supermercados es que ofrecen una variedad de servicios bajo el mismo techo: desde el pago de facturas, panadería, cafetería, servicio de alimentación, hasta los servicios de lavado en seco. En club de descuento para socios y el concepto de la compra a granel han ganado aceptación entre los consumidores. Durante los fines de semana, la visita a los supermercados se ha convertido en una actividad familiar. En los tres principales supermercados en Guatemala, los alimentos de conveniencia y preparados están extendiéndose ya que los consumidores tratan de reducir el tiempo dedicado a preparar los alimentos en el hogar. En el caso de Walmart, esta tienda ahora ofrece a los consumidores una amplia gama de venta en línea de comestibles y entregas a domicilio. (Gain, 2010) 14 b. Precios. La fijación de los precios que manejan los puntos de venta depende en gran medida del mercado (competencia), debido a que además de utilizar el método conocido (costo más un margen), existen otros factores externos además de la competencia, como el contrabando. (Gain, 2010) Es un flagelo difícil de erradicar y que influye directamente en el precio, pues es común encontrar negocios que compran productos de contrabando con un costo ampliamente menor al que ofrecen los proveedores. (Gain, 2010) 3. Venta por unidad. Este tipo de venta, está orientada directamente hacia el consumidor final, y se realiza únicamente en supermercados, es decir, la que no pierde el concepto tradicional de una tienda de autoservicio. Una de las ventajas de este tipo de venta es que el margen de utilidad es más amplio en comparación de la venta por mayor. (Gain, 2010) 4. Venta por mayor. Dirigida directamente al mayorista y detallista, especialmente en depósitos donde solamente pueden efectuarse compras por fardo. Esta modalidad de venta también se maneja en supermercados a través de la venta por docena que permite a mayoristas con menor capacidad (cuya actividad comercial depende de un pequeño negocio o tienda) la reventa sin tener que realizar la compra del fardo completo. (Gain, 2010) 19  Harina para espolvorear  Equipo de medición inexacto (ganancias o pérdidas)  Producto dañado  Costo de combustible  Producción de persona por hora  Absorción de agua  Costo de materiales  Grasa para recipientes  Material de empaque y envolturas Hay por lo menos cuarenta factores controlables de producción. Todos estos factores pueden ser controlados más no eliminados. Un gerente de producción o de calidad debe estar siempre atento a que cualquiera de estos factores se vuelva excesivo. (Dunwoody, 1989) El gerente de producción o el asistente, obtiene sus datos al calcular los factores controlables de la información listada en los registros de compra. El registro de masa, el programa del cuarto de amasado y el programa de horneado contienen esta información. (Dunwoody, 1989) 3. Mermas de panificación. Las mermas son pérdidas de carácter normal ocurridas en la fase de transformación física o química del producto y que forman parte del costo del producto. (Wyman, 2013) Los desperdicios o mermas pueden ser evitables e inevitables. Suelen ser inherentes al proceso productivo o el resultado de un error o falla fuera del proceso normal de producción. Los desperdicios tienen una clasificación lógica: normales, son los que forman parte del proceso; extraordinarios, los que suceden por accidentes de producción; recuperables, los que pueden reprocesarse; realizables, los que pueden venderse a precio menor del costo y los desechables, que representan un gasto. (Wyman, 2013) B. SERVICIO DE ALIMENTACIÓN 1. Restaurante. Se entiende por restaurante a un establecimiento donde se sirven alimentos, se ofrece un menú, se presta un servicio y atención de calidad dentro de una atmosfera agradable. El término se deriva del latín restaurare, restaurar o recuperar. (Fernández, 1997) 20 2. Tipos de restaurantes. Debido al crecimiento que ha tenido la industria de alimentación, no existe un solo tipo de distribución de restaurantes. Se clasifican de la siguiente forma: Restaurante buffet: se paga una cantidad fija o por la cantidad de comida consumida. Es tipo autoservicio donde se escoge de una variedad de platillos. Concepto creado en los años 70. Restaurante de comida rápida: restaurantes informales donde se consumen alimentos simples y de rápida preparación. Restaurante gourmet o de alta cocina: alimentos de gran calidad, muy bien elaborados y servidos a la mesa, el pedido es seleccionado de un “menú”. Hay presencia de meseros. Restaurante temático o de especialidades: se caracteriza por el tipo de comida ofrecida, con un tema en especial. Restaurante conveniente: se caracteriza por un servicio rápido y donde los alimentos suelen ser a un precio económico. Restaurante para llevar: con semejanza a los restaurantes de comida rápida, sólo que, en este caso, el cliente recibe la orden y se retira del negocio, pues no hay existencia de mesas para consumir ahí. (Toledo, 1999) 3. Calidad de los servicios de alimentos y bebidas. Una estrategia que nos permite obtener resultados, se refleja en la aptitud y actitud de cada persona. Con respeto a los establecimientos de alimentos y bebidas los resultados ideales esperados son: aumentar clientes, obtener clientes permanentes. Para lograrlo se necesita la satisfacción de los clientes y marcar una diferencia positiva entre el establecimiento y la competencia. Para poder llevar esto a cabo se necesita del mejoramiento continuo y del aseguramiento de la calidad, la que deberá adoptar todas las medidas que tenga a su alcance para lograr su objetivo, brindar la satisfacción a sus clientes quienes, volverán sólo si encuentran lo que esperaban. (Toledo, 1999) a. Evaluación de la calidad de los servicios. Esta acción se realiza a través de las opciones de los clientes, que indican el nivel de calidad que se encuentra en cada establecimiento que evalúa de forma semanal, mensual o trimestral (de acuerdo a su conveniencia), porque el objetivo es la calidad en los servicios. Este informe debe ser elaborado por el responsable de la administración del establecimiento. Puede realizarlo de dos formas: La directa, es donde la persona mantiene contacto verbal con el cliente; la indirecta que puede ser de forma escrita en un formulario que llenen los clientes en sus visitas. (Toledo, 1999) 21 4. Contabilidad de costos. Se refiere al sistema destinado a establecer las bases que permitan identificar, calcular, medir y evaluar los valores en que se incurre, con el fin de realizar determinada función u operación propia de la institución. La contabilidad de costos es un proceso ordenado que usa los principios generales de contabilidad para registrar los costos de operación de un negocio, de tal manera que, con datos de producción y ventas, la gerencia pueda usar las cuentas para determinar los costos de producción y los costos de distribución, ambos por unidad y en total de uno o de todos los productos fabricados o servicios prestados y los costos de otras funciones diversas de la negociación, con el fin de lograr una operación económica, eficiente y productiva. (Álvarez, 2011) Para poder elegir y diseñar el sistema de costos más adecuado a cada empresa “es imprescindible efectuar un estudio detallado previo de la empresa, su proceso productivo y de su estructura funcional y organizativa” (González, 2000). a. Objetivos de la contabilidad de costos. Para llevar a cabo un buen sistema de contabilidad de costos, no se deben limitar las herramientas que brinda la contabilidad general, también debe proporcionar la información necesaria a la gerencia de una empresa para la función administrativa. Así, se debe hacer un énfasis en las principales finalidades que este sistema brinda: (Anda, 2007) 1) Proporcionar información oportuna y suficiente para una mejor toma de decisiones. 2) Generar información para ayudar en la planeación, evaluación y control de las operaciones de la empresa. 3) Generar informes sobre el costo de los artículos vendidos, para determinar las utilidades. 4) Contribuir en la elaboración de los presupuestos de la empresa, programas de producción, ventas y financiamiento. (Anda, 2007) 5. Merma de servicios alimentarios a nivel mundial. La merma como proceso inherente a la comercialización de los productos, es un fenómeno natural, pero que debe ser controlado, para optimizar los resultados financieros de cualquier organización. Dentro de dicho proceso se encuentra, por un lado, la merma comercial, la originada por actividades comerciales en sí (descuentos, promociones); y, por el otro lado, encontramos la merma operativa que se origina por la operación en sí. (López, 2009) 22 Según el séptimo censo nacional de mermas y prevención de pérdidas en Chile en el año 2011, el robo externo es la mayor fuente de merma operativa desconocida con un 40.44%, seguido del robo interno con un 37.38%, errores administrativos con un 14.72% y error de proveedores con un 3.39%. Los errores más frecuentes que ocasionan mermas en los servicios de alimentos suelen ser: a. Errores en el acomodo de la mercancía. Según la estructura organizacional del almacén o bodega, existen productos que pueden transformarse en mermas o desperdicios al ser colocados equivocadamente. La forma en la cual se estiba la mercadería. (Toledo, 1999) b. Exceso de compra de la mercancía en almacén. Este es uno de los errores más comunes que conducen a las mermas. Errores cometidos por los compradores, éstos pueden ser solventados al llevar un adecuado manejo de controles de producción y almacén. Es importante que exista una coordinación coherente entre el material que se está utilizando y el material que se va a utilizar. Normalmente los almacenes no mantienen más de una semana de inventario esto ayuda a rotación rápida de fechas de vencimiento. (Toledo, 1999) c. Mala calidad de las compras. El producto tiene sus propios estándares de aceptabilidad o rechazo al momento que el proveedor llega a dejar producto al servicio de alimentación. Los productos perecederos como: cárnicos (pescado, pollo y carne) tienden a ser los productos que más error producen al ser aceptados. Los productos no perecederos son los que menos problemas de calidad tienen al momento de recibirlos, debido a su proceso. (Toledo, 1999) d. No revisar ni recibir adecuadamente las compras. Es importante que en el área de recepción la mercadería sea revisada cuidadosamente antes de firmar de recibido el producto del proveedor; es la responsabilidad del restaurante que toda la mercadería sea revisada. Este error puede conducir a pérdidas considerables al no ser detectado oportunamente. De ahí, la importancia de que el personal a cargo sea capacitado correctamente. (Toledo, 1999) e. No establecer una política de compras, presentaciones y pesos en empaques. Estás políticas pueden ser llevadas a cabo y controladas mediante contratos con los proveedores para asegurar la calidad del producto recibido. Todas las situaciones anteriores se pueden resolver con una adecuada 23 Capacitación y supervisión del personal de las áreas, así como políticas y procedimientos adecuados de compras, procesos, rotación y acomodo en la cocina, la barra y el almacén. (Toledo, 1999) C. INVENTARIOS Es un factor preponderante dentro de una empresa y el que determina en gran parte la eficiencia y rentabilidad de un negocio, por tanto, es tema de alta relevancia. Existen diversos modelos sobre manejo de inventarios de productos tangibles los más utilizados son:  Inventario ERP (Enterprise Resource Planning): es un sistema que integra todos los departamentos de una empresa y sus funciones a través de un sistema de cómputo.  Inventario EOP (Economic Order Quantity): Es un método que se utiliza para mantener los costos, colocación de pedidos, cantidades de unidades producidas y minimizar los costos de mantenimiento.  Inventario POQ (Production Order Quantity): Es un método que contiene variables ajustables a los planes de producción y los pedidos de compradores. Entre otros, que brindan suficientes herramientas para el manejo del inventario. Sin embargo, estos modelos no son tan apropiados para productos intangibles, como el alquiler de equipos. Este tipo servicios tiene variables que no se contemplan en los otros modelos de productos tangibles: la vida útil del equipo y el mantenimiento apropiado que se les da para prestar un equipo, así como la acumulación de horas de trabajo. (Parada, 2006). También los clasifica como “inventarios de materias primas, partes en proceso y de productos terminados”, ya que se encuentran en algún lugar y en un determinado tiempo dentro del sistema de producción. (Grijalva, 2009). 1. Objetivo del inventario. Permitir la producción entre dos unidades de producción o dos etapas de producción que están ubicadas secuencialmente. El inventario cumple una función de capacitor entre ambas unidades, permite absorber las distintas capacidades y formas de producción, y, por otro, las variaciones que experimenta cada unidad dentro de cualquier proceso de producción. En la Gráfica No.3 se presentan dos sistemas de producción, A y B, los cuales funcionan con distinta tasa de producción y en el que el sistema A alimenta al sistema B. (Grijalva, 2009) 24 Gráfica No. 3 Sistemas productivos (Grijalva, 2009) En las gráficas anteriores se puede observar lo siguiente: En la medida que exista un inventario es posible “acoplar” dos unidades. Las productivas con distinta capacidad de producción (se entiende por capacidad de producción como la cantidad producida por unidad de tiempo). En la medida de que el tamaño del inventario es mayor, es posible establecer mayor dependencia entre ambas unidades de producción. En el caso contrario, en donde el tamaño del inventario es menor, mayor es la dependencia entre ambas unidades. (Grijalva, 2009) Todas las empresas almacenan bienes para asegurar su trabajo uniforme y eficiente, el problema existe cuando se guardan inventarios sin tiempo establecido (finito o infinito). Esto se convierte en un problema cuando el capital invertido es mayor por unidades de tiempos. (Grijalva, 2009) Es recomendable disminuir el capital invertido por unidad de tiempo para aumentar la frecuencia de los pedidos, así como el tiempo de estar sin mercancía. Los dos extremos son costosos. Debe existir un equilibrio entre ambos casos. (Grijalva, 2009) 2. Sistema de inventarios para determinar mermas y desperdicios. Un sistema de inventario es el conjunto de políticas y controles utilizados para el monitoreo de la cantidad de artículos disponibles, la determinación de los niveles que se deben mantener, el momento de reponer la existencia de algún artículo y el tamaño que deben tener los pedidos. (Parada, 2006) 25 a. Requisición de la bodega. Los insumos de la bodega son solicitados a la bodega de la planta, mediante un formato de requisición que ya es usado y que completará el supervisor de producción, de acuerdo al plan de producción; este formulario deberá ser autorizado por el jefe de producción día a día. (Stuart, 2009) b. Nivel óptimo de inventarios. La requisición de producto se realiza según las ventas, así se ejecuta la programación de producción, su objetivo es mantener los productos durante el día para garantizar el eficiente. (Stuart, 2009). c. Importancia del control de inventarios. La importancia del control de inventarios radica en el objetivo primordial de obtener utilidades, su obtención reside en gran parte en el área de ventas, por lo que, si no hay un control de inventarios adecuado, ventas no tendrá material suficiente para trabajar; por otra parte, el no tener un adecuado control de inventarios se presta al robo hormiga, mermas y desperdicios lo que pueden causar un fuerte impacto en las utilidades. (Stuart, 2009) Un control de inventarios tiene como objetivos:  Minimizar la inversión en el inventario.  Minimizar los costos de almacenamiento.  Minimizar las pérdidas por daños, obsolescencia o por artículos perecederos.  Mantener un inventario suficiente para que la producción no carezca de materias primas, partes y suministros.  Mantener un transporte eficiente de los inventarios, incluir las funciones de despacho recibo.  Mantener un sistema eficiente de información del inventario.  Proporcionar informes sobre el valor del inventario a contabilidad.  Realizar compras de manera que se puedan lograr adquisiciones económicas y eficientes.  Hacer pronósticos sobre futuras necesidades de inventario. 26 3. Problemas frecuentes en el control de inventarios a. Falta de registros. La gran mayoría de supermercados o empresas difícilmente encuentran tiempo para realizar todas sus funciones; los jefes dedican más tiempo en cuestiones operativas que en labores de orden estratégico. (García, 1998) El objetivo de contar con el registro de inventarios no es sólo para emular el actuar de las empresas grandes o por solicitud del contador sino para contar con información suficiente y útil para minimizar costos de producción, mantener un nivel de inventarios óptimo, utilizar tecnología para la consecuente disminución de gastos y aumentar la liquidez. (García, 1998) b. Exceso de inventarios. Los supermercados o empresas por lo general tienen altos niveles de inventarios para asegurar su venta, lo que tiene como consecuencia fundamental el aumento de mermas y la disminución de la calidad en cuanto a productos perecibles. Un exceso de inventarios lleva al descontrol y a una disminución de liquidez, para tener un alto nivel de mercancía, estos recurren al crédito con sus proveedores. (García, 1998) c. Insuficiencia de inventarios. Sin el nivel suficiente de inventarios, no sólo se puede perder la venta sino también al cliente, debido que al no contar con el producto el cliente puede acudir a la competencia a buscar el producto que no se tiene en el supermercado por un mal plan de producción o insuficiencia de inventario. (García, 1998) d. Baja calidad de la materia prima. La materia prima tiene fecha de caducidad y es durante esta fecha que deben ser utilizados para garantizar la calidad de los productos. La materia prima se almacena en steel o refrigeración hasta ser utilizada, puede que el cliente no sepa cuánto tiempo lleva en refrigeración o en anaqueles, pero sin lugar a duda éste se dará cuenta al no cumplir el producto con sus expectativas, porque en algún paso, el procedimiento no se cumplió. 27 e. Robo. Al no haber un adecuado control, los propios empleados pueden incidir en el robo, y ocasionar aumento de costos. f. Mermas. Estas constituyen un considerable aumento de los costos de ventas. Algunos autores consideran que una merma aceptable está entre 2% hasta 10% del valor de inventario, sin embargo, la única merma que se debe aceptar es la del 0%. (Gutiérrez, 2007) g. Desorden. Esta es considerada una de las más graves pérdidas, ya que se puede desconocer lo que se tiene en existencia en el almacén y comprar más de lo necesario. En caso de productos perecederos, éste pierde su vida útil. 4. Tipos de inventarios. Los inventarios de acuerdo a las características físicas de los objetos a contar, pueden ser de los siguientes tipos: • Inventarios de materia prima o insumos: aquellos en los cuales se contabilizan todos aquellos materiales que no han sido modificados por el proceso productivo de la empresa. • Inventarios de materia semielaborada o productos en proceso: como su propio nombre lo indica, son aquellos materiales que han sido modificados por el proceso productivo de la empresa, pero que todavía no son aptos para la venta. • Inventarios de productos terminados: aquellos donde se contabilizan todos los productos que van a ser ofrecidos a los clientes; es decir, que se encuentran aptos para la venta. • Inventarios de materiales para soporte de las operaciones o piezas y repuestos: aquellos donde se contabilizan los productos que, aunque no forman parte directa del proceso productivo de la empresa, es decir, no serán colocados a la venta, hacen posible las operaciones productivas de la misma; estos productos pueden ser: maquinaria, repuestos, artículos de oficinas, etc. (Gutiérrez, 2007) 28 5. Métodos de evaluación de inventarios a. Sistemas FIFO. “First in, first out”, por sus siglas en inglés (primera entrada, primera salida), bajo este método los primeros costos que entran al inventario son los primeros costos que salen al costo de las mercancías vendidas, de ahí el nombre de primeras entradas, primeras salidas. El inventario final se basa en los costos de las compras más recientes. (León, 2008) b. Sistemas LIFO. “Last in, first out”, por sus siglas en inglés, (última entrada, primera salida), Bajo este método, los últimos costos que entran al inventario son los primeros costos que salen al costo de mercancías vendidas. (León, 2008) c. Sistema precio medio ponderado. Se basa en el costo promedio ponderado del inventario durante el período. Este método pondera el costo por unidad como el costo unitario promedio durante un periodo, esto es, si el costo de la unidad baja o sube durante el periodo, se utiliza el promedio de estos costos. (León, 2008). d. Planificación de los requerimientos de materiales, MRP (Materials requirement Planning). Es una técnica para calcular los requerimientos, depende de sus elementos. La planeación de requerimientos de materiales, es un procedimiento sistemático de planificación de componentes de fabricación, la cual traduce un plan maestro de producción en las necesidades reales de materiales, en fechas y cantidades de producto, funciona como un sistema de información con el fin de gestionar los inventarios de demanda dependiente y programar de manera eficiente los pedidos de reabastecimiento. (León, 2008). Tiene como objetivos: mejora el servicio al cliente, reduce inversión de inventario y mejora la eficiencia de operación. e. Justo a tiempo. El justo a tiempo (JIT) es un programa destinado a la reducción de inventarios o cero inventarios. El JIT es un sistema para hacer que las empresas de manufactura operen eficientemente y con un mínimo de recursos humanos y mecánicos. El just-in-time también permite mejorar la calidad, y proporcionar un máximo de Motivación para la solución de los problemas tan pronto como éstos surgen. Es sinónimo de simplicidad, eficiencia y un mínimo de desperdicios. (León, 2008) Así el JIT puede entenderse como un sistema de producción diseñado para eliminar todo desperdicio en el medio de la manufactura (por desperdicio debe entenderse cualquier cosa que no contribuya de manera directa al valor del producto). Ampliar dicha definición implicaría decir que el sistema just in time hace que los materiales necesarios sean traídos al lugar necesario para elaborar los productos necesarios en el momento exacto en que éstos son requeridos. Como complemento de estas definiciones es importante subrayar dos reglas fundamentales que deben ser observadas: la primera es que sólo deben ser empleadas partes y procesos de alta calidad. El JIT requiere de existencias mínimas de seguridad en materiales y productos en proceso, por ello al llegar el instante de elaborar el producto, las partes en el proceso de producción, deben ser las mejores. (León, 2008). 29 6. Inventario de seguridad. Lo más fácil para cualquier empresa es generar suficientes niveles de inventario, que permitan ocultar la problemática que encierra la incertidumbre natural entre lo deseado y lo real. El reto estriba en generar, mantener y utilizar información confiable y oportuna que promueva la toma de decisiones adecuada, sin recurrir a los colchones (llámense inventarios de seguridad que sirven de amortiguadores ante la variación del pronóstico. (Valero, 2008) Lo importante, es aplicarlo en los productos que realmente lo merecen, conforme su consumo real versus el augurio original. La meta esencial es mantener un nivel de stocks que garantice el nivel de servicio que el cliente exija al menor costo posible para la empresa. (Valero, 2008) En consecuencia, la determinación de las existencias de seguridad estará ligada a la percepción que se tenga de esas desviaciones y al grado de fiabilidad o nivel de servicio que se esté dispuesto a ofrecer a los clientes. (Valero, 2008) 7. Metodología para inventarios de pérdidas y mermas. Los resultados del inventario de pérdidas y mermas permitirán identificar los productos alimenticios más desperdiciados y los puntos críticos o áreas de trabajo donde se genera la mayor cantidad de merma. La elaboración del inventario de pérdidas y mermas y su medición periódica (mediciones de monitoreo), servirá para hacer evaluaciones con él fin de implementar o modificar las actividades que influyen en la reducción de la merma. (Wyman, 2013) 30 Para realizar el inventario hay que seguir los siguientes pasos: Paso 1: identificar áreas donde se producen desperdicios de alimentos. Se deben ubicar las áreas donde se producen las mermas, sin importar si se producen en mayor o menor cantidad. Paso 2: recolectar y clasificar las perdidas. A medida que se desechen los desperdicios generados durante el día en las diferentes áreas de trabajo, será necesario contar con recipientes diferenciados por colores o etiquetas para facilitar la separación y clasificación de desperdicios. Paso 3: medir las mermas y registrar los datos una vez que se vayan llenando los recipientes, estos deberán ser pesados en una báscula al final de la jornada laboral. Los valores de la medición deberán ser registrados en un sistema de registro físico o digital. Paso 4: evaluar los resultados. Con los datos obtenidos en las mediciones se tendrá información importante para hacer evaluaciones y comparaciones de la línea base versus las mediciones una vez implementadas las actividades de gestión. En este paso se logrará ver con mayor claridad los impactos generados debido a las actividades de gestión de la merma. (Wyman, 2013) 8. Costos de penalización por inventarios. Estos costos son proporcionales a las ventas perdidas por inexistencia del producto. Frecuentemente, no es cuantificable si la carencia del material produce problemas de pérdida de imagen, como es el caso de empresas de distribución, en las que se produce una degradación de disponibilidad o seguridad, como consecuencia de la falta de productos a ofrecer en el mercado. (Gutiérrez, 2007) a. Costos de almacenamiento. Estos representan costos tanto en capital inmovilizado como en costos de gestión física y administrativa de estos inventarios. Los costos de acumulación de inventarios pueden ser muy importantes dentro del capital de inversión de una empresa. (Gutiérrez, 2007) b. Costos de inventario. Al implementar un sistema de inventarios se debe considerar solo aquellos costos que varían directamente en operaciones al decidir cuándo y cuánto reordenar; los costos independientes a la doctrina de operación no son pertinentes; básicamente existen cuatro tipos de costos pertinentes. (Herrera, 2006) 31 1) Costo del producto. Es la suma que se paga al proveedor por el producto o servicio recibido, o costo directo de manufactura, si éste se produce. Normalmente es igual al precio de adquisición. (Herrera, 2006). 2) Costo de adquisición. Son todos aquellos costos en los que se incurre al colocar la orden de compra. Estos varían con cada orden de compra colocada, los costos de adquisición incluyen costos de servicio de correo, llamadas telefónicas a los proveedores, costos de mano de obra en las compras y contabilidad, costos de recepción, tiempo de cómputo para el mantenimiento de los registros y abastecimiento para la elaboración de la orden de compra (Herrera, 2006). 3) Costo de manejo de inventario. Son considerados los costos de llevar el inventario, por lo que son aquellos que salen del bolsillo y se relacionan con tener el inventario disponible. Estos costos incluyen los seguros, calefacción, energía, impuestos, pérdidas por robo, descomposición de productos o por rotura y los costos en los que se incurre por tener el capital ocioso en los inventarios. (Herrera, 2006) 4) Costo por la falta de existencia. Los costos por falta de existencia son los que ocasiona la demanda al agotarse las existencias, o sea, son los costos de ventas pérdidas o de pedidos no surtidos. La empresa pierde el margen de utilidad de las ventas no realizadas y la confianza del cliente. La cantidad de pedido y el punto para un nuevo pedido suelen determinarse normalmente minimizando el costo de inventarios total que se puede expresar como una función de estas dos variables. (Herrera, 2006) 9. Herramientas y métodos para el análisis de datos. a. Lluvias de ideas. Las sesiones de lluvia o tormenta de ideas son una forma de pensamiento creativo encaminada a que todos los miembros de un grupo participen libremente y aporten ideas sobre un determinado tema o problema. Esta técnica es de gran utilidad para los equipos de calidad de cualquier nivel, pues permite la reflexión y crea conciencia de un problema sobre una base de igualdad. (Pulido, 2005) 32 b. Diagrama causa-efecto. Estos diagramas reciben también el nombre de su creador, Ishikawa, y en algunos casos también el de espina de pescado por la forma que adquieren. Son una forma gráfica de representar el conjunto de causas potenciales que podrían estar provocando el problema bajo estudio o influir en una determinada característica de calidad. Se utilizan para ordenar las ideas que resultan de un proceso de lluvia de ideas al dar respuesta a alguna pregunta de partida que se plantea el grupo que realiza el análisis. (Delgado, 2006). La forma de realizar un diagrama causa-efecto es la siguiente: en primer lugar, se sitúa en el centro del diagrama una flecha apuntando hacia el efecto que se vaya a tratar. A continuación, se dibujan las flechas que desembocan en esta flecha central, cada una dedicada a una categoría. Normalmente las distintas categorías que pueden ser causas de un problema son las siguientes: hombre, método, material, máquina. Dentro de cada una de estas categorías se intenta identificar las causas principales y secundarias que pueden ser responsabilidad de esta categoría. (Herrarte, 2006) Se sugiere la aplicación de este tipo de diagramas después de haber utilizado los diagramas de Pareto, ya que una vez detectado el atributo principal de calidad que incide en el proceso pueden encontrarse la causa principal y subcausas que lo originan. (Pulido, 2005). Existen tres métodos para construir un diagrama de Ishikawa, los cuales son: 6M, Flujo del proceso y Estratificación: (Pulido, 2005). c. Método 6M o análisis de dispersión. Se trata del método de construcción más común, y consiste en agrupar las causas potenciales en seis ramas principales: métodos de trabajo, mano de obra, materiales, maquinaria, medición y medio ambiente. Estos seis elementos definen de manera global todo proceso, y cada uno aporta parte de la variabilidad y de la calidad final del producto o servicio; por lo que es natural enfocar los esfuerzos de mejora en general hacia cada uno de estos elementos de un proceso. De esta manera, en problemas específicos, es natural esperar que sus causas potenciales estén relacionadas con las 6M. La pregunta básica para este tipo de construcción se centra en qué cambios de cada una de las M se refleja en el problema bajo análisis. (Pulido, 2005). d. Método de flujo de proceso. Con este método de construcción, la línea principal del diagrama de Ishikawa sigue la secuencia normal del proceso de producción o de administración. Los factores que afectan la característica de calidad se agregan en el orden que le corresponde, según el proceso. (Pulido, 2005). 33 Con frecuencia, el diagrama de flujo del proceso es la primera etapa para entender un proceso de manufactura o de cualquier otro tipo. Este método permite explorar formas alternativas de trabajo, detectar cuellos de botella, descubrir problemas ocultos, etc. (Pulido, 2005) El diagrama de flujo del proceso es particularmente útil para registrar los costos ocultos no productivos como, por ejemplo, las distancias recorridas, los retrasos y los almacenamientos temporales. Una vez que estos periodos no productivos se identifican, los analistas pueden tomar medidas para minimizarlos y, por ende, reducir sus costos. (Niebel, 2009) Algunas de las ventajas y desventajas del diagrama de Ishikawa: Ventajas  Obliga a preparar el diagrama de flujo del proceso  Se considera al proceso completo como una causa potencial del problema.  Identifica procedimientos alternativos de trabajo.  Se pueden llegar a descubrir otros problemas no considerados inicialmente.  Permite que las personas que desconocen el proceso se familiaricen con él, lo que facilita su uso.  Puede usarse para predecir problemas del proceso, poniendo atención especial en las fuentes de variabilidad. (Nielbel, 2009) Desventajas  Es fácil no detectar las causas potenciales, puesto que la gente puede estar muy familiarizada con el proceso haciéndosele todo normal.  Es difícil usarlo por mucho tiempo, sobre todo en procesos complejos.  Algunas causas potenciales pueden aparecer muchas veces. (Nielbel, 2009) e. Método de estratificación o enumeración de causas. La idea de este método de construcción del diagrama de Ishikawa es ir directamente a las causas potenciales del problema. La selección de estas causas muchas veces se hace a través de una sesión de lluvia de ideas. Con la idea de atacar causas reales y no consecuencias o reflejos, es importante preguntarse un mínimo de cinco veces él porque del problema, con lo que se profundizará en la búsqueda de las causas y la construcción del diagrama de Ishikawa partirá de este análisis previo, con lo que el abanico de búsqueda será más reducido y los resultados más positivos. (Pulido, 2005). El método de estratificación contrasta con el método 6M, ya que en este se va de lo general a lo particular, mientras que en aquel se va directamente a causas potenciales del problema. (Pulido, 2005) 34 Algunas de las ventajas y desventajas del método de estratificación para construir un diagrama de Ishikawa se muestran en la Tabla 5, a continuación: Ventajas  Proporciona un agrupamiento claro de las causas potenciales del problema, lo que permite centrarse directamente en el análisis del mismo.  Este diagrama es, por lo general, menos complejo que los obtenidos mediante los otros procedimientos. Desventajas  Se puede dejar de contemplar algunas causas potenciales importantes.  Puede ser difícil definir subdivisiones principales.  Se requiere un mayor conocimiento del producto o el proceso.  Se requiere un gran conocimiento de las causas potenciales. (Pulido, 2005) f. Diagrama de Pareto. Es una de las herramientas utilizadas en programas de mejoramiento de la calidad para identificar y separar en forma crítica los pocos proyectos que provocan la mayor parte de los problemas de la calidad. (Delgado, 2006). Pareto se aplica a la mala distribución de las causas de un problema, al establecer que 80% de los efectos de un problema se deben al 20% de las causas involucradas. (Delgado, 2006). La idea central del diagrama de Pareto es localizar los pocos defectos, problemas o fallas vitales para concentrar los esfuerzos de solución o mejora en éstos. Una vez que sean corregidos, entonces se vuelve a aplicar el principio de Pareto para localizar entre los que quedan a los más importantes, volviéndose este ciclo una filosofía. El diagrama de Pareto también apoya la identificación de las pocas causas fundamentales de los problemas vitales con lo que se podrá reducir de manera importante las fallas y deficiencias. (Pulido, 2005) Ventajas  Canaliza los esfuerzos hacia los objetivos  Ayuda a priorizar y a señalar la importancia de cada una de las áreas de oportunidad.  Se aplica en todas las situaciones en donde se pretende efectuar una mejora, en cualquiera de los componentes de la calidad del producto o servicio.  Permite la comparación entre antes y después, y ayuda a cuantificar el impacto de las acciones tomadas para lograr mejoras. 35  Promueve el trabajo en equipo ya que se requiere la participación de todos los individuos relacionados con el área para analizar el problema, obtener Información y llevar a cabo acciones para su solución. (García, 2003) g. Histograma. El histograma es un diagrama de barras que muestra gráficamente la distribución de frecuencias ordenadas por clases. En el eje de abscisas se presentan las clases o características y en el eje de ordenadas la frecuencia. La superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia de su correspondiente clase. Para hacer un histograma suele ser interesante basarse en una hoja de recogida de datos. (Delgado, 2006) El manejo de grandes cantidades de datos de una población hace difícil su comprensión y manejo, aun cuando la información pueda ser organizada y presentada en tablas, es aconsejable elaborar un histograma en donde se represente la distribución de variaciones por intervalos de frecuencia y así comprender la frecuencia de ocurrencia de los sucesos de manera más objetiva. (Delgado, 2006) h. Hoja de recolección de datos, registro o inspección. La hoja de recogida de datos es un sencillo y práctico instrumento que sirve para recoger los datos de una forma estructurada y documentada. Estas hojas pueden tener distintas formas, según el tipo de datos, el lugar y el número que vayan a recogerse. Este instrumento sirve de base a otras herramientas. Es importante tener en cuenta a la hora de diseñar una hoja de recogida de datos, que los datos que se les pide a los empleados que recojan acaben convirtiéndose en información. No tiene sentido hacer rellenar a los empleados un sin fin de casillas con datos que luego no servirán para nada. (Pulido, 2005) i. Mejoramiento continúo. Por mejoramiento continuo se entiende la política de mejorar constantemente y en forma gradual el producto, estandarizando los resultados de cada mejoría lograda. Esta política hace posible, partiendo de estándares establecidos, y alcanzar niveles cada vez más elevados de calidad. (Gutiérrez, 2004) Si se aplica la metodología Deming, cada vez que verifique un proceso, fase de verificación de la gerencia día a día, puede estar en el punto de actuar sobre el proceso, esto quiere decir que el proceso se puede ejecutar de una mejor forma a partir de la observación de las causas que originaron alguna falla durante su ejecución (Hacer), si se decide aceptar el cambio entonces rediseñe el proceso. Siempre se podrá encontrar una mejor forma de hacerlo. (Delgado.2006) Por lo tanto, se debe proceder aplicando en su actividad el círculo Deming: 36  Planear: Significa entonces diseñar mejoras en el trabajo.  Hacer: Significa introducir dichas mejoras en el proceso, verificando internamente su efectividad.  Verificar: Significa realizar el trabajo con las mejoras introducidas.  Actuar: Significa recibir la retroalimentación del departamento del cliente acerca de las mejoras introducidas y con base en dicha retroalimentación institucionalizar el mejoramiento con el propósito de prevenir la repetición de los defectos. (Gutiérrez, 2004) D. MEJORA CONTINUA EN EL CONTROL DE MERMAS Uno de los enfoques de la mejora continua es mejorar la eficacia y eficiencia de los procesos. Además, se sabe que permite analizar variables críticas del proceso de producción y buscar su mejora en forma diaria. Una estrategia de mejora continua muy utilizada es el Ciclo de Deming, también denominado espiral de mejora continua: planear, hacer, verificar y actuar. Al planear se establecen los objetivos y procesos necesarios para obtener los resultados de acuerdo con el resultado esperado y al hacer, se implementan los nuevos procesos. (Nielbel, 2004) En la verificación, se pretende volver a recopilar datos de control, analizarlos comparándolos con los objetivos iniciales para evaluar si se ha producido la mejora esperada. Los resultados de la verificación nos hacen actuar e incluso modificar los procesos para alcanzar los objetivos planteados inicialmente. El uso continuo de una herramienta puede revelar asuntos que al principio no se observaron y por lo tanto podemos ajustar dicha herramienta para corregir y volver a los objetivos iniciales. (Pulido, 2007) Conforme se trabaje, se contará con mayor cantidad de información del comportamiento de las mermas. La finalidad de extender el historial es que la información se vuelva más confiable y por lo tanto se logren límites de control más apegados a la realidad. El adecuado ajuste en los límites de control, dará estabilidad y confiabilidad a los gráficos. (Pulido, 2007) 1. Reuniones periódicas con los supervisores y personal para determinación de causas de las mermas y desperdicios. La implementación de cualquier sistema de mejora continua requiere la participación de un equipo. El equipo incluye personas de todo el proceso productivo, desde los jefes hasta los operarios el objetivo es lograr la unificación de ideas y los puntos de vista de cada miembro para tener una solución objetiva de los problemas. (Colín, 2002) Inicialmente, las reuniones se enfocan a los mandos medios porque en la investigación de una merma o desperdicio se puede determinar el lugar y tiempo exacto en que sucedió, sin embargo, es necesario concluir si hay alguna causa de variación asignable que, entre todo el equipo pueda analizarse y consecuentemente resolverse. (Colín, 2002) 37 a. Entrevistas al personal. Como parte del equipo de trabajo, el personal operativo juega un papel muy importante dentro del proceso productivo, si no el más importante. La especialización que el colaborador adquiere en un puesto le da la capacidad para observar situaciones específicas que no funcionan óptimamente y por ello es importante para una verdadera mejora continua, evaluar las sugerencias y propuestas del colaborador. (Colín, 2002) b. Encuestas al personal. La encuesta como instrumento de investigación, pretende obtener información específica de las personas encuestadas mediante el uso de un cuestionario previamente diseñado. El diseño de la encuesta debe contener preguntas abiertas y cerradas; el primer grupo para evaluar la eficiencia y funcionamiento de la herramienta y el segundo para obtener la percepción de las personas en cuanto al cambio y la forma en que éste es asimilado, además de obtener sugerencias para mejorar el programa. (Colín, 2002) La entrevista como comunicación interpersonal establecida entre el investigador y el colaborador lleva el fin de obtener respuestas verbales a interrogantes planteadas respecto al funcionamiento del programa y la eficiencia alcanzada mediante el uso del mismo. El fin es detectar deficiencias en el funcionamiento del programa para poder evaluarlas y realizar las correcciones que hagan del mismo una herramienta realmente eficiente en el proceso productivo. (Colín, 2002) 2. Control de los cambios planeados a. Planificar la mejora. Es necesario establecer un plan de mejora para introducir los cambios necesarios en el proceso previamente diseñado. Este plan debe contemplar todos los aspectos que permitan conducir el proceso, lo debemos plantear de la siguiente manera: 1) Quien lo lleva a cabo: aspectos relacionados con las personas como el grado de implicación de los profesionales (objetivos individuales e incentivos), la capacidad de introducir innovaciones y el grado de autonomía para hacerlas posible. 2) Forma de organizar las estrategias de mejora: cuestiones tales como quién las lidera, con qué estructura organizativa (comisiones y grupos de trabajo). 3) Planificar las actividades de mejora: con carácter puntual o están integradas en el trabajo diario. 4) Se necesitan los recursos de formación, tiempo, personas y recursos materiales. (Colín, 2002) 38 3. Ejecutar la mejora. Se asegura que se miden el resultado en cada paso, desde la entrada hasta el final del proceso (la cantidad y la entrega de servicios, la calidad de los mismos). Así, hay que medir el tiempo de realización de las tareas previstas y el lugar donde se ejecutan, es decir, se debe valorar la eficiencia del proceso y su efectividad, y no sólo desde el punto de vista de la calidad científico técnica, sino también de la percibida por los operarios. (León, 2008) Para llevar a cabo estas mediciones, es imprescindible contar con un sistema de información integral en el que se contemplen las diferentes dimensiones de la calidad, se utilicen diferentes métodos para obtener la información, y estén diseñados los indicadores de evaluación precisos. (León, 2008) 4. Evaluar la mejora. Se trata de buscar continuamente las causas de los errores y desviaciones en los resultados, interrelacionar los flujos de salida del proceso con las expectativas previas de los usuarios, ya que la gestión de procesos, si bien consiste en mejorar las cosas que se hacen, pone especial énfasis en para quién se hacen y en el cómo se deben hacer. Para la evaluación de los procesos se pueden plantear múltiples herramientas y mecanismos de actuación.  Repetición del ciclo de mejora.  Realización de auditorías de calidad.  Aplicación de técnicas de Benchmark. (Gutiérrez, 2007) 39 5. Actuar de la mejora. Consiste en intervenir en el proceso para solucionar los problemas de calidad, analizar las intervenciones factibles dentro del ámbito concreto de aplicación, buscando el consenso entre los profesionales que lo lleven a cabo. Esto se puede lograr, mediante la construcción de una matriz FODA, en la que se visualicen tanto los factores externos al proceso (oportunidades y amenazas) como los internos (debilidades y fortalezas), cuyo conocimiento ayudará a diseñar la estrategia de intervención. (León, 2008) La forma más operativa para actuar en el abordaje de la mejora de los procesos y uno de los puntos clave en la gestión de calidad de los mismos, es la constitución de grupos de mejora, implicar a las personas que los desarrollan y que, por tanto, los conocen bien. (León, 2008) 6. Estadística de las mermas. Es indispensable que los datos relacionados a mermas sean reflejados estadísticamente ya que la idea básica es observar y analizar gráficamente el comportamiento del proceso productivo respecto a las mermas. (Gutiérrez, 2007) Las variaciones en los materiales, herramientas, máquinas, operadores y el ambiente no son fáciles de entender. La variación de estas fuentes aparece en forma aleatoria. Sin embargo, su efecto combinado es estable y, por lo regular, es posible predecirlo estadísticamente. Estos factores están presentes como parte natural del proceso y se le denominan como causas comunes de variación, estas causas comunes representan 80 a 95 por ciento de la variación observada en el resultado del proceso de producción. (Gutiérrez, 2007) 7. Resultados de mermas. Los resultados se revisan, para determinar oportunidades adicionales de mejora. De esta manera, la mejora es una actividad continua. La información proveniente de los operarios y otras partes interesadas, las auditorias, y la revisión del sistema de gestión de calidad pueden, así mismo, utilizarse para identificar oportunidades de mejora. La acción de medir y controlar la marcha del sistema, de hacer un seguimiento de las actividades del mismo mediante la aplicación de índices o indicadores son una manera de medir los resultados logrados, son los instrumentos que describen, en términos cuantitativos o cualitativos, el cambio logrado o que se quiere lograr en el tiempo. Pueden ser medidas, índices de rendimiento (aumentos, disminuciones), comparaciones entre 40 Cifras o condiciones, hechos y opciones. Estos deben ser fruto de un acuerdo mutuo al inicio de la mejora; deben ser mensurables, participativos, sencillos y accesibles y pertinentes. Al decir que pueden ser cuantitativos, se refiere a (número de, frecuencia de, porcentaje de, tasa de, diferencia con,) o cualitativos en cuanto a (capacidad de, calidad de, nivel de, presencia de, percepción de), estos indicadores pueden ser obtenidos de la información que muestran las hojas de verificación y de las fórmulas estadísticas previamente definidas. (Gutiérrez, 2007) 8. Beneficios al implementar mejoras en procesos y mermas. Las personas de la empresa pueden cambiar y mejorar las cosas, aprender y aplicar metodología de calidad, desarrollar la gestión participativa, se trata de formar grupos de trabajo que actúen como equipo, que lleven a cabo su labor no sólo utilizar el buen juicio sino sobre la base de una metodología, que les permita aprender, experimentar, conocer y obtener la responsabilidad en función de unos resultados previstos. Un grupo reducido de profesionales que trabajan en una situación mejorable concreta, por un periodo limitado de tiempo, con un objetivo general: analizar los procesos defectuosos y rediseñar el proceso. Es una herramienta para la redefinición de los procesos. (Colín, 2002) Este debe estar formado o representado todos los profesionales implicados en cada una de las áreas que se vayan a evaluar y mejorar: personas conocedoras del problema, interesadas y motivadas por la mejora e implicadas en los posibles cambios, con capacidad de diálogo, tolerancia, respeto y perseverancia, comprometidos con la participación y dinámica de las reuniones. (Colín, 2002) Hay que identificar y priorizar los problemas, analizar sus causas, plantear posibles soluciones y proponer los cambios necesarios. También se debe establecer un mecanismo sencillo de revisión periódica, es decir, implantar el ciclo de mejora continua. (Colín, 2002) 9. Formación de los grupos de mejora. Los grupos de trabajo que se formen para la implementación de mejora deben llenar los requisitos:  Su misión debe estar de acuerdo con la política y objetivos de calidad  Deben contar con el apoyo explícito de la gerencia de la empresa.  Los componentes del grupo de mejora deben tener y/o recibir formación conceptual y metodológica en mejora continua de la calidad.  Sus objetivos deben estar bien definidos, claros y concisos.  Deben definir las fuentes de información que hay que utilizar y el circuito de las mismas. 41  Es preciso analizar y gestionar sus necesidades de soporte, asesoramiento y logística.  Su tamaño recomendable es de 6-10 personas. Mejorar la capacidad de la organización para adaptarse a los cambios en su ambiente y cambiar el comportamiento de los empleados son las metas para un buen manejo o control de los cambios planeados para el desarrollo de la mejora en el sistema actual. (Colín, 2002) 10. Control de cambios no planeados. La gente se resiste y lucha contra el cambio siempre. Cambiar produce sentimientos desagradables como miedo, inseguridad y angustia, debido a que no queremos dejar lo que ya conocemos y, por otra parte, nos da miedo lo nuevo. Las personas se resisten al cambio por:  Los nuevos objetivos o metas no son aceptados.  La gente no está bien informada sobre el cambio mismo, las razones o la consecuencia.  La gente tiene miedo a lo desconocido.  Tienen miedo de no poder adquirir las habilidades necesarias para la nueva situación.  La gente está a gusto.  Tiene miedo de perder lo que ya logró.  Los nuevos objetivos no son importantes para ellas o no ven cómo las puede beneficiar.  La persona que propone el cambio tiene mala relación con la gente a quien afecte el cambio.  La gente siente que no es el momento de cambiar.  Tiene miedo de tener que trabajar más duro.  No se les involucró en la planeación del cambio.  Tienen diferentes perspectivas del problema.  Sienten que son otros los cambios que se tienen que hacer. (Colín, 2002) Frente a las inevitables resistencias al cambio, se proponen los siguientes procesos para reducirlas o eliminarlas:  Dar información: Sobre la necesidad del cambio, sus objetivos, sus efectos, sus alcances.  Comunicación: Intercambia opiniones con el personal, pedir retroalimentación, considerar el punto de vista de ellos.  Expresión de sentimiento: Permitir que se expresen los sentimientos de miedo, coraje, angustia, entusiasmo, etc., relacionados con el cambio.  Involucramiento: En la medida de lo posible, debe hacerse que el personal participe en el diagnóstico de la situación, en la planeación y ejecución del cambio. (Colín, 2002) 42 Para concretar estos procesos se debe:  Comunicar claramente al personal qué se va a cambiar y qué se quiere lograr con el cambio. A veces, es bueno decirlo también por escrito.  Dar tiempo para aclarar dudas.  Tomar en cuenta las necesidades del personal.  Dar espacio para negociar y ser flexible en lo que se pueda.  Dedicar tiempo a oír los miedos y temores del personal con respecto al cambio. Sirve para saber en qué se oponen al cambio.  Reforzar continuamente los aspectos positivos del cambio.  No negar los aspectos negativos del cambio.  Hablar lo más realista de las consecuencias del cambio.  Explicar que todo el mundo se siente incómodo al pasar por un cambio.  Dar tiempo para que el personal se familiarice con la idea del cambio.  Dar recompensas o estímulos para favorecer la aceptación de la nueva situación.  El personal necesita algún entrenamiento para hacer frente a la nueva situación, mandarlos a tomar algún curso.  Si aún no se está decidido a llevar a cabo el cambio, no anunciarlo.  Se eche a andar el cambio, no dar oportunidad de volver atrás.  No agredir al personal que se opone al cambio.  Se debe ser razonable. (Colín, 2002) V. METODOLOGÍA En el presente estudio se utilizó una metodología disciplinaria, la cual facilita y ejemplariza a los miembros del equipo de mejoramiento para su permanente aplicación. Esta metodología ayudo a implementar nuevos procesos de mejora que permitió reducir tiempos, costos y especialmente mermas o desperdicios, que afectan el resultado del proceso o producto terminado. Para poder alcanzar los objetivos del estudio, de diseñar un plan de mejora para la reducción de mermas en el área de panificación y servicio de alimentación en una cadena de supermercados en Guatemala, el diseño del plan de mejora se realizó considerando la metodología del ciclo PHVA y apoyado en las herramientas básicas de calidad, su estructura es plantear, hacer, verificar y actuar. Para implementar y evaluar la efectividad del plan de reducción de merma en las áreas de panificación y servicio de alimentación, se implementó un plan piloto del plan de mejora para la reducción de mermas, con una duración de cuatro meses, articulando las actividades necesarias, para el mejoramiento del proceso y producto terminado, controlando por medio de los indicadores para la medición de su efectividad. A. METODOLOGÍA UTILIZADA PARA TESIS En la estructura de la tesis se utilizó una estructura diagrama de flujo para describir como los fundamentos, técnicos, y herramientas utilizadas para el mejoramiento de la reducción de mermas. Se analizaron los procesos y los productos terminados que representan mayor generación de merma. Luego se realizó una descripción de la selección de los procesos y productos terminados críticos mediante los indicares para determinar los de mayor generación de mermas. Fueron elaboradas de las propuestas de mejoras más factibles y con mayor impacto en el desempeño del supermercado. Se diseñó un plan de mejora y se realizó un análisis en base a los datos obtenidos que costos representa la disminución de merma para el supermercado con el propósito de seleccionar las mejoras. Luego, conclusiones y recomendaciones: se detalló las principales conclusiones del estudio en base a los objetivos establecidos y las recomendaciones para la implementación exitosa del plan de mejora. 43 44 Figura 1. Metodología utilizada para tesis Fuente: Elaboración propia, con base en información recopilada. Analisis de datos Identificación del problema a. Lluvia de ideas b. Estratificación del problema c. Análisis de Pareto d. Cuantificación de casos e. Identificación de las causas que ocacionan los defectos. f. Indicadores generados g. Materiales h. Materiales para la cuantificación de mermas Implementación de mejora para la reducción de mermas en areas de panificación y servicios alimentación Verificar Inicio Determinación de los objetivos de la tesis Herramientas Localización Intrumento para la recolección de datos Recolección de información a. Recolección de datos panificación b. Recolección de datos de servicio de alimentación c. Clasificación mensual de losproductos más mermados Diagostico de la situación actual de áreas de panificación y servicio de alimentación en una cadena de restaurante Plantear Plan de acción Hacer a. Capacitación del personal b. Reuniones con el personal c. Entrevista al personal d. Evaluar el manejo de inventarios Actuar a. Implementar del plan de reducción merma b. comprobación de mejora Conclusiones y recomendaciones 45 B. LOCALIZACIÓN El estudio se realizó en las áreas de panificación y servicio de alimentos de un supermercado en la cuidad Guatemala. Panificación está divida en dos áreas: producción y repostería. El área de servicio de alimentos solo cuenta con área de producción. Las producciones de ambas áreas se comercializan dentro del supermercado. 1. Instrumentos para la recolección de datos. Para la investigación se empleó herramientas para el diagnóstico de mermas en el supermercado, como son los indicadores para la realizar el análisis de los datos, el diseño de tablas y gráficos basados en la información suministrada por las áreas de panificación y servicio de alimento, se realizó trabajo de campo, un taller de lluvia de ideas y un plan piloto de levantamiento de información de las actividades realizadas en los procesos y productos para encontrar las causas probables que ocasionan el problema. 2. Recolección de información. Con la información recolectada de las áreas de producción se buscó evidenciar las causas de las mermas en las áreas de panificación y servicio de alimentos de un supermercado. Para poder llevar acabo la recolección se diseñó un plan piloto de recolección de información. Se tomaron los datos iniciales de los cinco meses anteriores como base de datos en el área de panificación y servicio de alimentación. Tabla No. 2 Plan piloto de recolección de información Qué Por qué Cómo Cuándo Dónde Quién Diseñar un formato para la recolección de datos Porque no hay un formato que relacione la causas de exceso de merma Uso del programa excel 01/04/2017 En el supermercado Investigador del proyecto Socializar el formato Que los gerentes, supervisores y operarios lo conozcan Reunión informativa 10/04/2017 En el área de producción En área de producción panadería y servicio de alimentos Recolectar información Tomar los datos de años anteriores para tener de referencia Uso de programas Excel y Cardex 20/05/2017 Área de producción Investigador del proyecto Analizar la información recolectada Se necesita encontrar las causas Uso de herramientas de análisis de información: Pareto y estratificación 22/05/2017 En el supermercado Investigador del proyecto Fuente: Elaboración propia, con base en información recopilada. 46 a. Recolección de datos de panificación. Para la recolección de datos, se tomaron los datos durante dos semanas, con el objetivo de evaluar un lote completo de producción. Se evaluó desde la materia prima hasta producto terminado. Los datos se tomarán en el horario apertura (6 a.m. a 15 p.m.). Se observó la producción durante dos horas, y el resto la exhibición en piso, se realizó el estudio en este horario la producción se llevó a cabo en este horario. La obtención de datos se realizó en cada corrida de producción, y fue realizado por el supervisor y operarios que se encuentra en el área de producción. A continuación, se observó el formato que utilizó para llevar el control de los datos. Tabla No. 3 Recolección datos: Plan de control de proceso y producto terminado Hora inicio Hora finalización Numero lote Producto Tiempo de producción Rendimiento Desperdicio (Lbs) Observaciones Operario Fuente: Elaboración propia, con base en información recopilada. En el mes de mayo 2017, se realizó la recolección de información en el área de panificación, con el fin de obtener la información que permita visualizar cuáles son las causas más representativas que están generando las mermas en el proceso y producto. Tomaremos tiempos, rendimientos y desperdicio diario. En este formato anotaron la actividad que se realizó en determinada producción. 1) Manejo de inventarios en panificación. Manejar de forma correcta los inventarios es esencial para cada área, los inventarios de panadería son representados: materia prima, producto en proceso, equipo y producto terminado. Se estableció una estrategia de control y verificación del stock de inventario en el área de panificación, por lo que se implementará un formato de control de inventario. 47 En este documento anotaremos la materia prima y otros suministros que se utilizarán en el área de producción también deben colocarse los datos: entrada, salida y existentes. Luego de este formato, se trasladó a un programa de software que facilita el control y de esta forma todo personal involucrado en las áreas puedo revisarlo. Los inventarios de materia prima se recomiendan no ser mayores a dos semanas de producción para el control de la rotación de la materia prima y la existencia en los inventarios. Tabla No. 4 Manejo de Materia prima MANEJO DE MATERIA PRIMA Código de ingreso Persona que recibe Fecha de ingreso Producto (ítem) fecha vencimiento cantidad ingresada cantidad salida cantidad existente producto elaborar observación Fuente: Elaboración propia, con base en información recopilada. b. Recolección de datos de servicio de alimentación. El estudio se realizó durante dos semanas en el horario de 11 a 19 p.m., se seleccionó este horario por ser el de mayor venta de producto. Las observaciones se realizaron en el área de producción y área de venta Para la recolección de datos en el restaurante se realizará lo siguiente:  Evaluó todos los productos que se elaboran dentro del restaurante durante dos semanas.  Tomaron los cinco productos que generan mayor merma durante el proceso.  Para los datos se utilizó un formato de recolección de datos. El operario de turno fue el encargado elaborarlo en su turno, el supervisor y gerente revisó que se lleve a cabo. Los datos iniciales de recolección de datos, se tomaron cinco meses antes de iniciar el plan de implantación de reducción en área de servicio de alimentación, son los datos que se tomarán siempre como datos iniciales. 48 Tabla No. 5 Plan de control de proceso en área servicio de alimentación Fecha Hora Cantidad de producto tiempo de producción (t) Rendimiento (%) Causa Desperdicio (%) Observaciones Fuente: Elaboración propia, con base en información recopilada. Procesos que fueron evaluados en panificación y servicio de restaurante: fermentación, horneo, empaque y exhibición. c. Clasificación mensual de los productos más mermados. Para la clasificación de productos de mayor merma o desperdicio que se generó en área de panificación y servicio de alimentación, se utilizó el siguiente formato, con este formato se seleccionaron los cinco productos que mayor merma o desperdicio generó en el área de panificación y servicio de alimentación. El supervisor del área panificación y servicio de alimentación lo tendrá asignado, ver Tabla No.6: Tabla No. 6 Clasificación de los productos con mayor desperdicio